창의성(creativity) 경영의 참의미와 방향성.

경영에서 말하는 창의성은 무엇일까?

 

 

바야흐로 어린 시절 드래곤볼에서 봤던 광경들이 눈앞에 펼쳐지고 있는 오늘입니다. 

 

창의성 관련 원고를 준비해 봤습니다.

 

 

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시대적 경영 트랜드, 창의성

 

 

하루가 다르게 변화하는 초(超)경쟁 환경 속에서도 시대를 관통하고 지배하는 유행과 트랜드는 존재하기 마련이다. 지금이야 인터넷과 빅 데이터 분석 기법의 발달로 세상 사람들이 어떤 사회적 현상에 관심 가지는지를 한눈에 확인할 수 있지만 불과 몇 해 전까지만 해도 이러한 ‘유행과 트랜드’는 이미 확산된 현상이 아닌 영향력이나 통찰력을 가진 자들에 의해 만들어지는 경향이 컸다. 즉, 유명 정치인이나 기업가, 저명한 학자 등에 의해 제기된 ‘개념(concept)’이 매체를 통해 퍼져나가면서 다수가 이것을 일반화된 사고로 받아들이는 과정을 거침으로써 ‘대세적 유행과 트랜드’가 생겨났음을 의미한다.

 

‘경영학’ 분야만으로 범위를 좁혀 본다면, 20세기 말에는 ‘관리(management)’, '효율성(efficiency)' 등이 경영 트랜드의 중심에 서있었다. 피터 드러커, 잭 웰치(GE) 등 시대를 이끈 리더들이 주장한 경영 스타일에 영향을 받았기 때문일 것이다. 21세기 들어 ‘관리’와 ‘효율성’이 경영학의 상식이 되어버리자 한발 더 나아간 개념으로써 '창의성(creativity)', ‘혁신(innovation)’ 등이 리더들에 의해 강조되기 시작했다. 전 세계를 스마트 폰 하나로 연결시켜버린 스티브 잡스(Apple)나 전기 자동차, 우주여행 등을 현실로 만들어버린 일론 머스크(Tesla) 등 지금의 시대를 이끄는 경영자들의 메시지에 이러한 개념이 공통적으로 녹아들어있기 때문일 것이다.

 

대한민국의 경우 지난 정부에서 ‘창조 경제’라는 슬로건을 내걸고 4차 산업 혁명 시대를 대비한 준비를 강조할 만큼 ‘창의성’과 ‘혁신’이란 개념에 꽂혀(?)있던 상황이지만, “역량 확보를 위한 제대로 된 접근이 이루어지고 있는가?”에 대해선 의문을 제기할 수밖에 없었다. 필자는 이러한 문제를 정부 탓으로만 돌려서는 안 된다고 본다. 오히려 창조, 창의성, 혁신 등 대동소이한 개념들을 소리 높여 강조하지만, 기업 활동에 있어 이러한 능력들을 뽑아내지 못하는 실무자들에게 1차적인 책임이 있다고 생각한다. 체계적인 접근 없이 이 같은 능력을 뽑아내는 것은 어불성설(語不成說)이자 집착에 불과하다. 맥락상 크게 다른 점이 없지만 ‘창의성’이 혁신과 창조라는 성과의 밑바탕을 이루는 기본 요소인만큼 원고에선 “창의성”에 초점을 맞춰 보도록 한다.

 

 

기업 내 ‘창의성’의 의미는 다르다

 

실무에서 강조되는 ‘창의성’은 다음 두 가지에 대한 이해가 선행되어야 한다. 첫 째, 기업에서 말하는 ‘창의성’과 사회에서 통용되는 ‘창의성’의 수준은 같지 않다는 점이다. 사회에선 참신하고 독특한 아이디어를 가진 사람들을 창의적이라고 부름으로써 ‘개인 수준’에 집중하는 반면, 기업에선 창의성을 가진 대상이 반드시 개인일 필요가 없다. 오히려 ‘팀 수준’으로써 창의성이 높은 집단이 강조된다. 개인적으론 창의성이 뛰어나다 하더라도 그가 팀에 소속되어 본인이 가진 역량을 온전히 뽑아 낼 수 있는지는 전혀 다른 문제이다. 때문에 경영진 입장에선 개인의 창의성과 팀의 창의성이 필요 되는 업무를 분류하고 운영 전반에 반영할 필요가 있다.

 

두 번째, 기업에서 사용되는 ‘창의성’은 사회에서 사용되는 ‘창의성’보다 넓은 의미를 가진다는 점이다. 마음속으로 주변인들 중 본인이 생각하는 가장 창의적인 사람이라고 생각하는 사람을 떠올려보자. 아마 대다수가 독특하고, 개성이 넘치며, 남들과는 다른 사고를 하는 사람을 떠올릴 것이다. 그러나 기업에서 통용되는 창의성은 이러한 개념의 범위를 넘어선다. 전혀 없던 방식을 만들어 내는, 그래서 ‘무에서 유’를 창조해 내는 ‘급진적 창의성(radical creativity)’의 개념과 전혀 새롭지 않지만 점점 더 개선되어 가는 사고나 성과 역시도 ‘점진적 창의성(gradual creativity)’으로 보기 때문이다. 기존에 없던 새로운 상품에 대한 아이디어를 기획하고 제작하는 것이 급진적 창의성에 기반 된 활동이라면, 원래 있던 생산 공정의 과정을 개선함으로써 원가 경쟁력을 높이는 성과는 점진적 창의성과 관련 있다. 어느 하나도 소홀히 할 수 활동인 만큼 두 가지 창의성 역량을 갖추기 위한 균형적인 접근이 필요하다.

 

 

 

‘창의성’ 향상을 위한 실무적 접근

 

경영자들을 대상으로 한 강의나 학회 등을 통해 기업들의 ‘창의성’ 논의를 하다보면 빠지지 않는 단골 질문 중 하나가 “인적자원의 창의성은 타고난 것인가 개발되는 것인가?”라는 문제다. 개인적으로 이 같은 논쟁은 앞서 다룬 내용을 정확히 주지하고 있다면 크게 어렵지 않게 답할 수 있는 부분이라 생각된다. 기업 내에서 필요 되는 창의성은 타고난 역량과 노력에 의해 얻어지는 역량 모두를 포함하기 때문이다. 따라서 이보단 ‘창의적 역량을 실질적으로 높이기 위해선 어떤 접근이 필요할까?’를 고민하는 것이 보다 의미 있는 과정이 될 수 있다. 실무적 노하우에 대해 논의하자면 삼일 밤낮이 부족하나 크게 두 가지의 접근이 필요하다고 본다.

 

먼저, 인사부서의 역량 강화가 우선되어야 한다. 특히, 기업 내 다양한 직무 활동을 구분하고 각 직무별로 요구되는 역량을 정리할 필요가 있다. 이러한 작업이 선행되어야만 급진적인 창의성을 요하는 직무인지, 점진적 창의성을 요하는 자리인지에 대한 운영상의 확신이 설 수 있다. 또한, 개인 활동이 집중된 직무인지 팀 활동에 무게를 두고 있는 직무인지에 따라 기업 내 인적 자원의 배치가 달라질 수 있다. 직무에 대한 체계적인 분류를 바탕으로 회사에서 필요 되는 능력을 갖춘 인재를 적재적소에 배치할 수 있다면 그 자체로써 창의성과 효율성을 동시에 갖춘 조직이 될 수 있다. 개인의 급진적 창의성이 요구되는 직무는 최대한의 자율성과 독립성을 보장하기 위한 업무 환경을 제공하고 이들에 맞는 평가나 보상 시스템이 이루어져야 하며, 팀을 중심으로 한 점진적 창의성이 요구되는 조직의 경우 팀워크를 극대화 할 수 있는 근무 환경과 팀 중심 보상 및 평가 구조를 강화할 필요가 있다. 결국, 직무와 인재를 연결 짓기 위한 유연한 인사시스템이 필요한 것이고 이러한 역량을 갖추기란 말처럼 쉽운 일이 아니다.

 

둘 째, 타고난 역량을 갖춘 인재를 선호하기보단 시스템을 통한 역량 개발을 고민해야 한다. 중소, 중견 기업 경영인들과 면담을 나누다보면 기업 운영에 있어 가장 힘든 고충 중 하나로써 인재 부족을 꼽는다. 사람도 찾기 힘든데 창의성을 갖춘 인재 확보는 과분한 소리라며 목소리를 높이기도 한다. 현실적인 상황에 대해선 충분히 이해가 되나 주어진 조건에서 최대의 성과를 뽑아내기 위한 노력이 필요하다. 앞서 언급하였듯 기업 활동에서 요구되는 ‘창의성’은 반드시 개인 수준일 필요도 없으며 모두 새롭고 기발한 아이디어가 아니어도 좋다. ‘백지장도 맞들면 낫다.’는 식의 접근으로써 개인의 역량 한계가 클수록 이를 보완할 수 있는 체계적인 팀 기반 시스템이 필요하다.

 

급격한 경영 환경을 마주함에 있어 기업의 ‘창의성’ 역량은 더 이상 선택 사항으로 볼 수 없다. ‘복잡하다, 규모가 너무 작다, 인재가 부족하다’ 등을 탓하기 보단 역량 확보와 환경 극복을 위한 노력이 선행되어야 한다. 창의적 역량을 갖춘 세계적인 기업들 중 대다수가 많은 이들이 불평부터 쏟아내는 그 미약한 지점에서부터 출발하였음을 잊어서는 안 된다.